M5 – Иновације у туризму

Увод

Како би туристички аранжман био конкурентан, његов садржај се све више индивидуализује, а главни ресурс за то су, у већини случајева, иновације. Сходно томе, бољу ефективност ће остварити они који брзо уче како да пружају боље услуге на тржишту и/или да пружају другачије услуге од оних конкуренције. Корисници туристичких услуга траже решења својих проблема, а не саме услуге које туризам нуди. Као резултат, циљеви туристичког пословања не исказују се више у нижој цени, високо квалификованој радној снази и бољем управљању, већ у сатисфакцији клијената! Предузетници у туризму све више настоје да пројектују додату вредност анализујући и узимајући у обзир сваку малу променљиву, сваки слабашан сигнал, сваку стратегију, буџет и план контроле, како би схватили варијације и промене потреба потрошача у туризму, како би изабрали најпримереније тржишне сегменте да би унапредили одговарајућу понуду. Примерен помоћник у решавању свих ових изазова је, изгледа, иновација.

Иновационе праксе у туризму.

Иновациона пракса означава „да се изврши промена, да се уведе новитет у одређену област одређеног система“. Иновација означава „новина, промена, трансформација“. Приручник из Осла (ОЕСР и Евростат, 2005. године – OECD and Eurostat, 2005) дефинише иновације као „значајно побољшан производ (роба или услуга) или процес, нова маркетиншка метода или нова организациона метода, пословна метода или стварање и управљање спољашњим односима”. Код таквог приступа иновације се по потреби разликују од примарног извора од њиховог пуштања у промет и због потребе да се обезбеди додата вредност. Генерално, у бизнису и нарочито у туризму, иновација је „стварање битне нове вредности за клијенте и компанију преко креативне промене једне или више димензија пословног система“ (Sawhney et al., 2011, стр. 28). Како би вршиле иновације, компаније морају да поседују иновативне способности дефинисане као примену знања, како би успешно имплементирале нове идеје у праксу (Zhao et al, 2005). Пословна презентација имала је и имаће свој извор у иновационом чину. Пословна презентација – сопственог тржишта, односа са клијентима итд. резултат је техничке и социјалне иновације. Специјализована литература бави се иновацијама сагледаним кроз неколико аспеката: иновације као производ, иновације као процес, као и управљање иновацијама. Производна иновација бави се новим или знатно побољшаним производима који су намењени конкретним циљним тржиштима. Нове технике, методе или побољшања од стране различитих одељења/структура (производних, комерцијалних) рађају иновације у процесу. У управљању иновацијама сагледавамо стварање организационе културе (као скуп колективних вредности, веровања, начела, пракси и традиција регулисаних током времена, препознатих и прихваћених од стране чланова организације) која подстиче и награђује иновативно понашање. Све ове елементе организационе културе (вредности, традиције, принципи, праксе) бизнис преноси углавном усменим путем, преко директног учешћа стваралаца организације, оснивача-предузетника. Познато је да пословна клима знатно одређује креативно размишљање (Ekvall, 1996; Amabile et al., 1996 Sternberg, 2005). Изазов за сваког предузетника је да буде истовремено креативан и ефективан. Проучавања показују колико је тешко да се оствари овакво стање (Amabile, 2002; Mehri, 2006). Изгледа да су решења повезана са стварањем климе поверења, подстицања и преношења овласти на особље. Према Зуилингу елементи који доприносе култури иновација су: подстицање страсти, признање доприноса, награђивање добрих нових идеја, додела награда за храброст, запостављање неуспеха, дискусије у малим групама, подстицање разноликости.

Иновације производа и иновације процеса познате су у три различита облика:

1. Иновација преко акумулисања или побољшања – реч је о пројектовању производа са побољшаном продуктивношћу чија је намена да боље ради и да задовољи потребе корисника. Корисници не би требало да уче ново понашање у коришћењу, већ да се само прилагоде новом стању.
2. Синтетичке иновације су спој креативних идеја или већ постојећих технологија. Овај тип континуираних и динамичких иновација има као резултат производе који мењају уобичајено понашање корисника; прекида се корисничка рутина, али не захтева комплетну едукацију.
3. Радикалне иновације – стварање потпуно новог производа који представља скок у односу на постојеће производе на тржишту. Успоставља нове корисничке навике код корисника и то налаже обављање потпуно новог едукативног процеса.

Питер Друкер у књизи о иновацијама (Drucker, 1993) препоручује усвајање пет принципа деловања који могу да обезбеде конкурентну предност организацији. На првом месту је почетно идентификовање могућности. После тога он анализује могућности како би утврдио да ли људе занима коришћење информација. Иновација би требало да буде једноставна и јасно фокусирана на одређену конкретну потребу. Ефективне иновације стартују споро, јер се односе на ограничено тржиште, а после тога, док се тржиште шири, врше се фине корекције за спречавање конкуренције. Иновација би требало да буде усмерена на освајање врхунаца, у противном она се неће успети наметнути и једино ће створити могућности за конкуренте.

Не каже се случајно да „уколико знате шта заиста желите, сами стварате могућности и максимално их искоришћавате“. Реч је о осмишљавању ситуације, пре него што имате план. Управљање иновацијама каже нам у шта се претварамо, а не само шта радимо.

За сваку организацију удобније је да производи нове производе постојећом технологијом, него да уводи нову технологију која је скупља. Међутим, овакав приступ остварив је дугорочно. Напредак људске заједнице резултат је како научних открића и технологија, тако и нагомилане експертизе у управљању.

Процес управљања тумачи се као низ решења и радњи чији је циљ да организацију учине способном да дефинише и постиже своје циљеве.

У туристичкој организацији реални менаџмент, који је сагласно актуелним императивима усредсређен на иновације, жели да менаџери постижу ефективно коришћење ресурса, да учине организацију обазривом на окружење и да натерају људе да сагледају позитивну везу која може да се успостави између бизниса и индивидуалних циљева.

Веза између иновација и контекстуалних чинилаца.

Побољшање пословања уско је повезано са подстицањем и подршком културе иновација у самој организацији. Она укључује следеће: радно окружење, културу организације као и ментално програмирање и вредности. То су чиниоци који су груписани заједно и зову се контекстуални чиниоци. Радно окружење подржава и подстиче иновације преко културне компоненте, односно преко циљева и интелектуалних аспеката цивилизације. Овде говоримо о: „окружењу којем индивидуе припадају, отворености и разноликости, културној средини, технологији, институционалном окружењу“ (KEA European Affairs, 2009). У окружењу којем индивидуе припадају узимају се у обзир знања, вештине, компетенције и квалитети индивидуа који олакшавају стварање личног просперитета и социјалног, како и економског богатства. Лица која чине ово окружење формира економски ниво, али и вредности и културне норме, односно “колективно ментално програмирање које нас тера да прихватамо нешто заједно као чланови групе којој припадамо” (Hofstede: 2006). Према савременом концепту економског развоја разноликост и размена идеја као главних компоненти отвореног друштва извори су иновација које играју важну улогу у стварању снажних и динамичних градова. Културно окружење од битног је значаја за развој друштва като идеалног фасилитатора настанка нових идеја. Само постојање уметности није довољно. Да би се стимулисала креативност важно је стално подвргавање људи утицају уметности и културе. Призната је одлучујућа улога информационих и комуникационих технологија (ИКТ) у економском и социјалном развоју у XXI веку и у покретању стваралачког потенцијала Европе. Људи формирају „виртуалне и дигиталне навике“ и заменили су традиционални пословни модел таквим који је снажно импрегниран у електронско окружење. Дигиталне технологије генеришу две супротне тенденције које се истовремено испољавају – познате су као „двосмерно путовање“ (Castells: 2001). На тај начин, с једне стране, култура постаје глобална, јер медијске компаније успевају да обухвате целу планету и да обезбеде разноврсној публици креативан и разноврстан садржај, а с друге стране, култура постаје персонализована стичући све локалнији карактер, фокусирајући се на ангажованост, а не на доживљај. Нове технологије рађају нове облике стваралачких активности, као што су компјутерска анимација, дигитална графика и др. елементи који постају све важнији за постизање ефективности туристичких компанија.

Благостање друштава и држава везано је за транспарентност и евиденцију регулаторних установа. Амерички професор Мајкл Портер утврдио је везу између конкурентне способности одређене државе и различитих институционалних чинилаца, укључујући предност државног законодавства и компатибилност са јавном политиком (Porter, 1985). Ако говоримо о култури као чиниоца за подршку и подстицање иновација, у оквирима светске литературе о управљању Холанђанин Герт Хофстеде наметнуо се као аналитичар који гледа на културу као на елемент који је у „основи размишљања, осећаја и деловања индивидуа, организација и нација” (Hofstede, 1996). Хофстеде користи аналогију са компјутерским програмирањем, али ми констатујемо да људи нису рачунари. Од појмова које Хофстеде користи за описивање манифестација културе, концепт обухвата скоро у потпуности следећа четири појма: симболе, јунаке, ритуале и вредности. Вредности могу да се извуку из начина на који људи делују у различитим околностима. У том смислу корисно је да се посматрање врши систематски према плану који бележи продубљене и јасне реакције и облике понашања садржаних у једном програму о проучавању туристичког пословања. Ово је најпримеренија метода, јер је познато да људи размишљају на одређен начин, говоре друго и у крајњој линији чине нешто потпуно различито од онога што су мислили и рекли. Прикупљање резултата анкета остаје корисно, али одговори се не смеју тумачити буквално.

Иновациони капацитет под утицајем је контекстуалних чинилаца: окружења, културе као психолошког програмирања и људских вредности.

Веза између иновација и организационих променљивих.

Друга група чинилаца који одређују представљање бизниса и зову се ​​организациони чиниоци јесу: ангажованост руководства, системска перспектива, едукација и пракса експериментирања, брзи трансфер знања унутар организације. Према Крејтнеру (који идентификује формулу управљачког успеха) формула успешног предузетништва је:

S = A x M x O

где је успех (S) производ способности предузетника (A), мотивације (M) и управљања могућностима (O).

Управљачка способност дефинише се као испољена способност за ефективно и ефикасно остварење и постизање организационих циљева. У тим оквирима примери важних вештина су следећи: вештина планирања, организовања, руковођења, доношења одлука, усмене и писане комуникације. За индивидуу мотивација да руководи је снажна и истрајна жеља да оствари напредак, да подстакне организацију којом руководи. Неки од главних елемената су: спремност за преузимање одговорности, жеља за упражњавањем власти и за упражњавање власти над другима, жеља за постизањем опипљивих и реалних резултата који су остварени ефективно и ефикасно. Формула је пројектована на такав начин да уколико је један од показатеља једнак нули, управљачки успех такође је једнак нули. Задатак управљања иновацијама и прилагођавања промени, као и примена знања као посебног ресурса, јесте да се успостави клима у којој се запослени осећају стимулисани и награђени да уче систематски.

Организација која се развија је организација која постиже добре резултате преко чина стварања, стицања и преношења знања и преко модификовања понашања како би нова знања дошла до изражаја. Организација која учи представља нову парадигму у управљању.

Детаљну анализу организација представља Senge. Аутор отвара перспективу и предлаже смернице деловања које приближавају изградњи организације која учи (Senge: 1990). Нема предлога модела, већ дискусије; осим тога „нема модела који опонашају, нема управљања преко копирања“ (Toffler, 1999). Организације које уче усредсређују се на: адресирање и решавање системских проблема, експериментирање са неким новим идејама, учење од околних, брзи пренос знања унутар организације. Овакве организације базиране су на радним тимовима и имају слободан проток информација.

Капацитет иновација под утицајем је ових организационих чинилаца (управљачке ангажованости, системске перспективе, едукације и праксе експериментирања, брзог преношења знања унутар организације).

Повезаност иновација и продуктивности компаније.

И поред тога што последњих 20 година постоји пуно истраживања посвећених повезаности иновација са продуктивношћу, до овог тренутка иновација производа и иновација процеса, као и њиховог утицаја још увек нису довољно наглашени. Осим тога, вреди истакнути да у тој области недостају примери. Способност организације да задовољава клијенте органски је повезана са капацитетом за иновације (Usaahawanitchakit: 2008). У туризму су нам потребни предузетници чије пословање није посвећено искључиво настајућим проблемима, већ предузетници који су у стању изаћи у сусрет постојећим проблемима показујући социјалан, економски или чак креативан однос. Улога иновације је да повећа вредност производа или услуге коју нуди. Оно што се у туризму продаје јесте пре свега „доживљај“. Клијенти оцењују туристички производ полазећи од имиџа који је тај производ стекао. Уз то, са сигурношћу мора да се узме у обзир сложеност туристичког производа који најчешће обухвата више тржишта заједно са различитим оператерима. Када неко уводи иновације, степен њиховог увођења је само један од аспеката проблема. Потребно је дефинисати већи део иновационих компонената, с тим да у овом случају треба да се обезбеди постојање свих елемената који учествују у примени иновација. Разрада иновативних производа и њихово укључење у различите врсте предлога као што су: рурални туризам, спа туризам, градски одмор, као и авантуристички и акциони туризам, било би иновативно обележје чији је циљ повећање туристичких показатеља.

Туристичке компаније које су прихватиле иновације имају више клијената и њихови економски резултати су бољи, односно изнад просека када је добит у питању. То омогућује диференцијацију са осталим компанијама и позитивно утиче на пословне резултате. Иновације доприносе опстанку компаније о чему сведочи мноштво проучавања (Calantone et al., 2002).

Hjaeleger сматра да је за туризам најпримеренија врста иновације, изгледа, „иновативна ниша“. (ОЕСР, Иновације и раст у туризму: 2006). Основ тога је подршка и подстицање послодаваца који користе прилику да разраде нове производе, да споје постојеће производе на нове начине, подстицање компанија у туризму и са њима повезаних индустрија да се учлане у савезе и кластере. Модел Stage & Gate један је од најпримеренијих у том погледу, јер захтева фазу оцене после сваке етапе иновативног процеса који укључује: идентификовање идеја; избор идеја; елаборирање концепта и тестирање концепта сваког производа; пословну анализу; тестирање тржишта; стартовање дистрибуције новог производа (Edgett, 2014).

Извори и додатни ресурси о овој теми:

• Amabile, T., Conti, R., Coon, H. and Herron, M., (1996), “Assessing the Work Environment for Creativity”, Academy of Management
• Journal, Vol. 39, No.5, pp.1154-1184.
• Amabile, T., Handley, C. and Kramer, S., (2002) “Creativity under the gun”, Harvard Business Review, August, pp.52-61.
• Drucker, P. F., (1993), “Inovaţia şi sistemul antreprenorial”, Editura Enciclopedică, Bucureşti.
• Edgett, S.J. (2014)„People a Key to Innovation Capability”, European Business Review, March-Aprilie, pp.10-12 http://www.prod-dev.com/research_articles.php
• Ekvall, G., (1996), “Organizational Climate for Creativity and Innovation”, European Journaл of Work and Organizational Psychology, vol. 5, No.1, pp.105-123.
• Garelli, S., (2008), “Competitiveness 20 years Later”, IMD World Competitivenes Yearbook.
• Mehri, S., (2006), “The Darkner Side of Lean: An Insider`s Perspective of Realities of the Toyota Production System”, Academy of Management perspectives, May, pp.21-43.
• Sawhney M., Wolcott, R. C., and Arronity, I., (2011), “The 12 different ways for companies to innovate”, Sloan Management Review, winter, pp. 28-34.
• Stefănescu, F., Bekesi, D., (2012), ”The Economy in Bihor County in the Context of the Global Financial and Economic Crisis”, Analele Universităţii din Oradea, Seria ştiinţe economice, tom XXI, pp.1087-1091.
• Sternberg, R.J., (2005), “Handbook of Creativity”, Cambridge University Press, New York.
• Tanţău, D. A., (2011), “Entreprenurship. Gândeşte inovator şi pragmatic”, Editura Ch Beck, Bucureşti.
• Zhao, H., Tong, X., Wong, P. K. and Zhu, J., (2005), “Types of technology sourcing and innovative capability. An exploratory study of Singapore manufacturing firms”, Journal of High Technology Management Research, Vol. 16, pp.209-224.
• Wei-Chiang H., (2008), “Competitiveness in the tourism sector”, Physica-Verlag.
• World Economic Forum, (2012) The Travel and Tourism Competitiveness Report 2011.
• “APA PsycNet.” American Psychological Association https://psycnet.apa.org/record/2005-07670-000
• “Creativity Under the Gun.” Harvard Business Review. August 01, 2014. https://hbr.org/2002/08/creativity-under-the-gun
• Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data. Organisation for Economic Co-operation and Development Statistical Office of the European Communities, 2005.

Процеси у било ком пословању могу да буду иновациони. Туристичко пословање није изузетак. У овој теми ћемо размотрити начин на који преко бизнис процеса може доћи до иновативног туристичког производа. На исти начин сами процеси елаборирања туристичког производа могу и морају да буду иновативни и да помогну достизање целовитог и брзог развоја било које туристичке дестинације.

У основу елаборирања производа је стварање таквог туристичког производа који у себи садржи иновације процеса. На овој етапи мора да се анализује како ради систем туризма у одређеној дестинацији или атракцији.

Постоје разноврсни туристички ресурси: историјски објекти, природа, морска одмаралишта, културни споменици, гостољубиви људи итд. Огромна је разноликост нових туристичких производа који могу да се разраде на бази ових главних компонената. За то је потребно да се зна које компоненте треба комбиновати, која тржишта да се изаберу и који резултати да се прогнозирају пре доношења одлуке. Критичан чинилац у овом процесу је одређивање жељених резултата. На пример, ако би доток туриста пореметио равнотежу животне средине на одређеном подручју, онда развој туризма тамо не би био прихватљив. Врло често туристички доживљаји (као на пример различити екстремни доживљаји и многа од тзв. хоби-путовања) остварују се у руралним подручјима где комерцијални туризам није развијен. На пример, мотивација туриста да предузме бициклистичку туру по руралним подручјима Узбекистана је сам бициклизам, а не дестинација. Дакле, један од главних критеријума развоја туризма је одређивање таквог географског подручја (града, области, државе итд.) којем је потребно да прихвати ту врсту туризма.

Ово питање може да се разматра са два аспекта:

• развој нове туристичке дестинације, са једне стране
• обнављање већ постојеће туристичке дестинације

У неким случајевима један нови туристички производ, као на пример производ типа “доживљај”, може да буде успешан у оба типа дестинација. У другим случајевима алтернативне врсте туризма, као што је екотуризам или културни туризам, могући су једино на новим дестинацијама, а не на већ превише комерцијализованим дестинацијама.

Процес иновирања производа

Туризам је веома конкурентна грана. Туристи могу да бирају између десетине хиљада дестинација и производа.

Туристички ресурси су основ развоја туризма и често пута су главна мотивација туриста да посете одређену дестинацију. Очување и управљање ресурсима од прворазредног су значаја. Без правилног планирања и управљања вредни ресурси могу да буду изгубљени.

Ресурси са туристичким потенцијалом

• Природни ресурси: паркови, језера, плаже, живописне локације итд.
• Културне знаменитости: споменици, музеји, историјски објекти итд.
• Савремена и традиционална култура: уметност, кулинарска дела, фолклор, занати, музика, архитектура, начин живота итд.
• Антропогене атракције: бањска одмаралишта, скијашка одмаралишта, голф игралишта, конференцијски центри и др.
• Активности: пешачки туризам, пењање по стенама, бициклизам, риболов, посматрање птица.

Атракције могу да се класификују на следећи начин:

• Према врсти својине: државна, приватна (са комерцијалним или идеалним циљем)
• Према трајности: Неке атракције везане су за одређени објекат и имају сталну фиксну локацију, док су друге везане за конкретну манифестацију и имају краткотрајну променљиву локацију.

Атракције, такође, могу да се сврстају у следећих једанаест категорија. Неке атракције припадају истовремено неколико категорија, стога их треба сврстати у категорију у којој располажу највећим потенцијалом:

Природне атракције: природни ресурси као што су пошумљена подручја, водени путеви, флора и фауна и њима припадајући екосистеми. Често пута овај тип ресурса су јавна својина како би или заштићени од уништавања.

Историјске атракције: историјски, природни или антропогени објекти. Таквим објектима потребно је реновирање и пажљива интерпретација, како би пренели праву вредност дестинације.

Етничке/културне атракције: ова категорија укључује сваку културну или етничку ситуацију, као на пример начин на који одређена социјална или етничка група практикује своју религију, обележава своје празнике и обавља свакодневне активности. Често пута локалне заједнице нису свесне да се њихови обичаји издвајају. Важно је да се заједнице не осећају злоупотребљене за циљеве туризма, као и да се очува њихова целовитост.

Посебне манифестације: фестивали или манифестације великих размера могу да подстакну значајан краткорочни туризам. Дугорочни ефекат таквих догађаја теже је дефинисати.

Забавни паркови: вештачки створени од човека паркови или приватни паркови, као на пример тематски и забавни паркови. Ова врста туризма у последње време бележи огроман раст. Често пута ови објекти резултат су пажљиво планираног туристичког развоја.

Бизнис: градови и градска подручја. Туризам у таквим дестинацијама може да има као циљ посао или одмор. Конгресни туризам представља велико део овог сектора.

Здравствене атракције: здравствени туризам је један од сектора туристичке индустрије који се стално развија. Начелно, људи настоје да живе здравије, укључујући за време свог одмора. Минералне бање, здравствени одмаралишни центри и специјализовани медицински центри пример су атракција у овој категорији. Карактеристична за одређено подручје хомеопатска средства и терапије природним средствима такође припадају овој категорији.

Пријатељи и родбина: ова категорија представља велики део туристичког тржишта, али је тешко пропратити где и када људи посећују блиску родбину и пријатеље. Уколико се нека дестинација налази у близини тржишта које привлачи блиске и пријатеље, треба да се уложе напори да се ти посетиоци подстакну да доведу госте са собом.

Верске атракције: ова врста атракција обично води почетак од верске или религиозне појаве

Владине атракције: владини центри, као што су регионалне и националне престонице, често нуде мноштво атракција. Често пута они нису једино седишта влада, већ и носиоци историје и културе области са музејима, споменицима и осталим знаменитостима.

Остале атракције: зоолошки вртови, акваријуми, арене и друго. Премда припадају истој категорији, оне поседују сопствени индивидуалан значај.

Препоруке за разраду производа дестинације

Пошто се изврши инвентура свих атракција на одређеном подручју, процес се наставља разрадом туристичких производа дестинације. Као што је већ истакнуто, атракције су главни разлог због којег туристи посећују неку област, дакле, разрада производа мора да стави нагласак на атракције и, касније, на одговарајуће услуге. Центар за туризам Универзитета Минесота дефинише пет критеријума за оцену атракција по обављању инвентуре:

Аутентичност: Туристи посећују одређене дестинације у току ограниченог временског периода. Сатисфакција посетом ће бити далеко већа уколико се они осете као део заједнице и када су доживљаји аутентични.

Квалитет: Туристи очекују вредност за свој новац и квалитет је део ове вредности. Пружене услуге делимично доприносе целовитој оцени квалитета. Треба да се узме у обзир и степен заштите ресурса, укључујући природне, друштвене и културне ресурсе. Одговарајућа заједница мора да оцењује квалитет неке атракције на свим нивоима.

Јединственост: Уврштавањем туризма у целокупан програм економског развоја одређеног подручја потреба за новим алтернативним туристичким производима постаје очигледна. Региони који опонашају постојеће атракције не нуде туристима ништа ново. После обављања инвентуре откриће се мноштво нових могућности на основу којих треба да се створи пакет туристичких производа који нуди кориснику нове доживљаје.

Привлачна снага: у суштини, привлачна снага је функција тога колико далеко туристи су склони да путују, одакле долазе и како ће стићи до неке атракције. Атракције се деле на примарне и секундарне. Примарне атракције су у основу тржишне стратегије дестинације, док секундарне атракције дају додатне могућности посетиоцима, пошто посете примарне атракције, и такође су важне за развој дестинације.

Ширење пословања: Једна јединствена атракција никад није довољна. Туристи морају да располажу мноштвом привлачних могућности које да их натерају да дуже остану у дестинацији и да учествују у више активности. Код разраде ових варијанти оне треба да се ускладе са главним атракцијама и са културним и природним ресурсима заједнице.

Следећи корак у развоју туристичког производа је стварање примереног пакета атракција. То се ради на бази података стечених у прва два претходна корака – инвентуре и оцене. Према Гартнеру постоје два начина правилног „паковања“ атракција – природно груписање и тематско груписање. Природно груписање је груписање сличних атракција са циљем да се повећа укупна вредност сваке атракције. Како Гартнер објашњава, “Једна стара зграда је једна стара зграда, док десет старих зграда су једна историјска четврт”. Атракције, које саме за себе немају посебну привлачну снагу, могу да се групишу са другим сличним атракцијама како би створиле једну прворазредну атракцију. На тај начин повећава се не само привлачна снага, већ се смањују трошкови маркетинга и повећавају могућности за избор од стране туриста.

Тематским груписањем ствара се један облик који се намеће целој атракцији. Тематски паркови следе пример Дизнија, стварајући бајне дестинације широм света. Тематска усмереност неког подручја не постиже се једино стварањем паркова. Једна цела заједница може да стекне сопствени идентитет,  као на пример реновирано село или карактеристичан локалитет. Према Гартнеру, “идеја тематског груписања је јединственост”. У основу овог процеса је стварање јединственог облика који се може одржавати у целој атракцији.

Иновативна разрада туристичких производа.

У основу су проучавања. Главни чиниоци код доношења решења су праћени трендови запослености, тржишта, раста или пропадања појединих подручја.

• Да ли су потребни нови туристички производи?
• Да ли постоји потреба за обогаћивањем тржишта долазећих туриста?
• Да ли треба да се искористе сви ресурси како би се ојачали и побољшали постојећи туристички производи или да се користи део ових ресурса, да би се створили нови производи који би обогатили понуду?

Прва етапа разраде новог туристичког производа је настанак идеје. Најбоље је да се сачини списак идеја о новим производима који ће се касније размотрити и изабраће се само најпримеренији. Под новим производом има се у виду оригиналан концепт или идеја, а не побољшање постојећег производа. Важно је да организација остане при својим циљевима док тражи могућности за нове производе. Разрада новог производа који није усклађен са политиком организације може довести до супротног ефекта. Организација мора да изради систематски план елаборирања производа према сопственим потребама који јасно одређује очекивања одређених клијената, конкуренције, добављача и дистрибутера. План такође треба да садржи потребне ресурсе за тај процес.

Друга етапа процеса је избор идеја. После генерисања идеја може да започне процес избора најпримеренијих и елиминисање осталих. Циљ ове етапе је да провери да ли су производи усаглашени са циљевима организације. Треба да се одговори на следећа питања да би се утврдила усаглашеност производа:

• Да ли производ доприноси остварењу пословне мисије организације?
• Да ли одговара циљевима пословања?
• Да ли подстиче претежно пословање организације?
• Да ли задовољава и да ли се допада кључним клијентима?
• Да ли користи постојеће ресурсе на бољи начин?
• Да ли одржава и да ли побољшава постојеће производне линије?

После елиминисања непримерених идеја може да започне процес разраде и провере постојећих концепта. У овој етапи спроводи се претходно тестирање конкретног концепта производа. Не би било паметно да се разрађује нови производ без претходне провере. На пример, један ланац брзе исхране не би пустио у промет нови производ на свом јеловнику у целом ланцу, док га не тестира у неколико објеката. То ће уштедети енормне трошкове и губљење времена уколико се покаже да је производ неуспешан. Међутим, тестирање производа на тржишту не гарантује успех, али смањује вероватноћу од неуспеха.

Следећа етапа је развој тржишне стратегије новог производа. Тржишна стратегија користи се за увођење новог производа на тржиште. Она дефинише циљно тржиште производа, његово позиционирање и циљеве. Исто тако, мора да дефинише циљеве као што су очекивана добит и буџетски трошкови.

Следи етапа пословне анализе у којој се врши оцена постигнутог до овог тренутка. Преиспитују се концепт производа и тржишна стратегија са циљем да се утврди да ли производ задовољава потребе организације и да ли би био успешан.

Пошто се направи пословна анализа, може да се пређе на разраду производа. На овој етапи ствара се прототип који даје одговоре на следећа питања:

• Да ли корисници гледају на производ на начин предвиђен концептом?
• Да ли је могуће да се производи у оквирима буџета?
• Да ли ради безбедно код уобичајене употребе?

Следећа етапа је тестирање маркетинга производа. Претходно тестирање се користи за откривање проблема пре комплетног увођења производа. Сваки елеменат маркетинга производа се оцењује, и то: позиционирање, реклама, дистрибуција, формирање цене, паковање и трошкови. Време које је потребно за тестирање маркетинга зависи од производа. На пример, ако вам је циљ пуштање првог неке врсте производа на тржиште, предуго тестирање ће омогућити конкуренцији да вас претекне.

Последња етапа је пуштање производа у погон – пласман на тржиште. После свих ових корака треба да се одлучи да ли да се производ пусти у промет на тржишту или не. Уколико ће се производ пустити у промет, треба да се прецизирају сви остали детаљи. Битне одлуке о томе када, где, коме и како ће се производ пустити у промет, одређују његово будуће прихватање.

Одређивање конкурената.

Данас је могуће да се спроведе проучавање туристичких компанија које нуде туристичка путовања према посебним интересима. Можете да упоредите листу “градских” и “помало авантуристичких” путовања која се нуде са листом већ постојећих туристичких пакета. Међутим, већина њих укључује сеоске, а не градске објекте, и ставља нагласак на наглашено авантуристичке доживљаје или пак има културно-образовну усмереност. Осим тога, туристичке пакете према посебним интересима и авантуре нуде скоро без изузетка мали локални, а не велики туроператери. Закључци истраживања конкуренције могу да се користе иновативно за побољшање нашег сопственог производа.

Конкурентна предност – производ се упоређује са постојећим конкурентним производима, при чему се из њих извлачи најбоље и побољшава, а уједно се избегавају грешке конкуренције.

Пилот пројекти о диференцијацији производа.

Разрађивањем пилот пројеката и изучавањем успешних модела могу да се зацртају многе нове могућности за развој туризма. Успешан начин прилагођавања постојећих ресурса главним трендовима у проводу слободног времена јесте да се започне са већ постојећим туроператерима који продају туристичке пакете према посебним интересима и са постојећим туристичким објектима. Коју врсту смештаја преферишу клијенти? Када се утврди који су туристички пакети већ успешни, може да се разради и понуди серија “модела” усаглашених са новим трендовима.

Робна марка производа.

Сваки производ мора да изгради свој идентитет. Робна марка обезбеђује производу лакшу идентификацију од стране корисника. Комерцијално име или робна марка су два елемента овог процеса. Комерцијално име представља име које корисници везују за производ. У многим случајевима комерцијално име претвара се у родовски појам по којем се одређена врста производа препознаје на тржишту, као на пример фотокопирни апарати “Ксерокс”. Стварање комерцијалног имена које привлачи пажњу корисника и одржава га налази се у основу изградње лојалности према робној марки. У туристичкој индустрији лојалност према робној марки изузетно је вредна. Робна марка је слична комерцијалном имену, али не поседује вербалан исказ. Она представља слику или симбол по којем се производ препознаје. Многе авио компаније и хотели постижу значајне успехе захваљујући робним маркама. Комерцијално име и марка производа одржавају се под одређеним условима. Они морају да помажу лакше идентификовање производа. Корисници морају да буду наклоњени производу. Производ мора да се прихвата като примерен цени. Робна марка и име треба да буду привлачни за различита тржишта. Они увек морају да буду одраз онога што производ представља.

Користан приступ изградњи робне марке је одређивање конкурентне предности организације, односно онога што она ради боље од осталих. То су обично специфичне компетенције организације. Дефинисањем вештина које организација већ има постаће јасно како је најбоље распоредити ресурсе.

Присуство у туристичким  каталозима.

Зашто би организација, у чијем су каталогу претежно маршруте на Хималајима, нудила и путовања у Румунију у истом каталогу? Зато што су корисници са посебним интересима верни активностима, а не дестинацијама! Скоро половина корисника који купују туристичке пакете сваке године стални су клијенти или клијенти по препоруци. Уколико туроператер не обогати свој асортиман производа сличним туристичким пакетима, али на различитим дестинацијама, он ризикује да изгуби клијенте и они ће се обратити другом туроператеру. Уврштавање дестинације у каталог одређеног туроператера изврсна је могућност. Чак и ако туриста не купи пакет из овог каталога, семе је засејано – он већ зна да може да пронађе оно што га занима на овој дестинацији, уз то у атрактивном пакету.

Привлачење индивидуалних туриста.

Индивидуални туристи који су мотивисани посебним интересима и активностима пре би путовали сопственим превозом него чартер летом. То поставља неколико занимљивих питања на која могу да одговоре једино туристи:

• Да ли су туристички објекти јасно дефинисани и лако доступни?
• Да ли сматрају да је вожња тешка и/или чак опасна?
• Да ли је индивидуални туриста претходно упознат са оним што би могло да удовољи његовим интересима?
• Како се индивидуални туриста са посебним интересима који тражи разноврсне доживљаје односи према другим туристима које може да дочека на одређеној дестинацији – са ниподаштавањем или са трпељивошћу?
• Који медији допиру до индивидуалног туриста и како утичу на његову одлуку да не користи туристичког посредника (туристичку агенцију или туроператера) када ради резервацију?

Одређивање потенцијалних маршрута, стаза, догађаја и посебних интереса.

Локални хотелијери и смештајни објекти који покушавају да повећају приходе директном продајом, помажу развој туризма. Исти допринос може да има и разрада нових производа за продају преко специјализованих туроператера.

На жалост врло мало туроператера који нуде специјализоване и авантуристичке пакете располажу са довољно финансијских средстава и времена да би могли да истражују за њих непозната географска подручја. Осим ако се представници туристичке индустрије не комбинују са туроператерима са већ проученим маршрутама, стазама, постројењима, манифестацијама и интересима који су спремни да постану део пакета и да изађу са понудом на тржиште. Међутим, слање хотелских флајера одговарајућим агенцијама за туристичке пакете обично је губљење времена и новца. За разлику од туроператера одмора типа “плажа и сунце” сам смештај од најмањег је значаја када се ради о специјализованим туристичким пакетима.

На пример, да би се изазвало интересовање агенције која нуди бициклистичке туристичке пакете, било би важно да се укључе следећи садржаји:

• путна мапа локације са означеним дневним бициклистичким маршрутама (од 10 до 50 км)
• опис природних знаменитости дуж маршрута
• метеоролошки услови
• нагиби и коловози
• места за одмор
• бициклистичке маршруте “од хотела до хотела”
• локални бициклистички клубови који би се састали са гостујућим бициклистима
• услови за поправку бицикала
• локална догађања, празници, фестивали и разонода који могу да се уврсте у туристички пакет
• могућност за коришћење локалних возила за трансфер при доласку и за превоз пртљага.

Уколико нека дестинација има жељу да развија ову врсту туристичког производа, али не постоји локална транспортна организација која би обавила превоз, уместо као препрека, то може да се разматра као нова могућност за локалне предузетнике.

Одређивање потребних помоћних услуга, постројења и инфраструктуре.

Најбржи начин да се стекне увид у потребне услуге и постројења за реализацију одређеног туристичког пакета је да се спроведе анкета међу туроператерима који тренутно нуде такве пакете. Распитајте се које су им локалне услуге потребне како би могли да их понуде својим туристима. Пошто добијете одговор на ова питања од туроператера, следећи корак је да се ова листа усагласи са одговарајућим географским областима које треба да се развију. Један од најбржих начина да се дефинишу услуге које већ постоје и оне које се тек морају локализовати или створити јесте повезивање са локалним становницима који деле исти интерес. На пример, најбржи начин да дефинишете које су најпикторескније маршруте за вожњу бицикла и најудобније локације за одмор јесте да се распитате код локалних бициклистичких клубова и код љубитеља бициклизма. У најбољем случају бићете у стању да направите кратку листу локација које већ поседују све или већину потребних компонената за новопристигле туристе. У ствари, обавићете инвентуру могућности за специјализоване активности и авантуристичка путовања на том подручју. У инвентури ћете обележити сваки елеменат који је потребан за успешно одржавање одређене врсте туристичке руте и навешћете име организације или лица које може да пружи ту услугу.

Један иновативан приступ уврштавању у туристички каталог било би стварање тематских маршрута.

На пример, пошто сте направили инвентуру могућности за “екотуризам и авантуре”, састављање примерних маршрута је релативно лако. Прикупљање података од локалних љубитеља најбржи је начин да се израде привлачне примерне маршруте. Ако су локални љубитељи дивљег цвећа и лептира већ открили најбоље стазе, најбоља места за одмор, најудобније растојање које може да се пређе у току једног дана, врсте цвећа које могу да се посматрају у различитим сезонама, потребна возила да би се дошло до полазишта маршруте итд., онда је “склапање” примерних модула (2 ноћења, 5 ноћења, једнонедељног одмора) сасвим лако.

Примерне маршруте треба да буду у облику модула, а не једне маршруте, која укључује све. Неки туроператери желели би да организују обилазак који пролази кроз неколико области, док би други више волели само једно географско подручје. Примерна маршрута укључује смештај (хотел, приватни смештај, ноћење са доручком, историјско прихватилиште итд.), трансфер са аеродрома (када је потребно) и дневни програм маршруте.

Ако се туроператеру достави већ готов модул са наведеном ценом, уврштавање модула у каталог туроператера постаје много лакше, било као допуна, било као недељиви део туристичког пакета. Ову идеју може да оствари локални хотелијер, локална туристичка агенција или организација за управљање дестинацијом. Независно од тога ко спроводи идеју, туроператер жели да ради само са једним представником на лицу места.

Хотелијери и фирме које нуде туристичке атракције и услуге имају ограничен увид у производе које продају. Као приватни предузетници они се усредсређују на сопствене услуге. И док се предузетници не убеде да нови туристички производи задовољавају комерцијалан интерес дистрибутера, сумњиво је да ће показати занимање за разраду нових, побољшаних или измењених туристичких производа.

У прошлости трошкови директног маркетинга били су превисоки. Хотелијерска индустрија је чак претпостављала да постојећи дистрибутерски канали за продају (туроператери, путничке агенције, куће за госте и др.) контролишу процес доношења одлука од стране туриста.

Извори и додатни ресурси о овој теми:

• Гарнер, Виљам С. Развој туризма, Принципи, Процеси и политика. Ван Ностранд, Рејнолд, САД, 1996.
• Димитров, П., Иновације у туризму, УИ “Неофит Рилски”, Благоевград, 2006.
• Димитров, П., Коњунктура у туристичкој индустрији, ЈЗУ „Неофит Рилски“, 2003.
• Интелигентни приручник за иновације у сфери услуга, сачињен од одељења “Кластери и подршка МСП” Генералне дирекције “Предузећа и индустрија” Европске комисије после консултација са одељењем “Интелигентан и одржив раст” Генералне дирекције за “Регионалну политику”; European Commission
• Directorate-Generalfor Enterprise and Industry, Unit D.5: Clusters and Support for SMEs, e-mail: ENTR-CLUSTERS-AND-SUPPORT-FOR-SMES@ec.europa.eu,
• URL: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/support/
• Нолан, Тимоти М., Голдштајн, Леонард, Виљам Џ. “Примењено стратешко планирање: Приручник консултанта”, Пфајфер&C., Сан Дијего, Калифорнија: 1992.
• Принципи, процеси и политика. Ван Ностранд, Рејнолд, САД, 1996.
• Приручник за мали приватни бизнис, Разрада конкурентних туристичких производа; Пројекат “Очување биодиверзитета и економски раст” ARD Спонзорисан од стране ААМР и Владе Бугарске Доналд Е. Хоукинс и Кристин Ламороу, Катедра за Управљање туризмом и хотелијерством, Школа бизниса и јавног менаџмента, Универзитет “Џорџ Вашингтон”, Вашингтон, САД, Бугарска, јун, 2001.,
• Феј, Бетси, “Основи управљања туризмом”, Прентис Хол, Њу Џерзи: 1992.

Одрживост и иновације у управљању

Овај одељак бави се управљањем туристичким производом. Потребна је сарадња између приватног и јавног сектора, као и између пословних интереса који ће се конкурисати за део тржишта. У сарадњи неколико дестинација може да се састави каталог специјализованих интереса са примерним “авантуристичким” маршрутама за популаризацију од стране туроператера широм света. На пример, подручја са националним парковима која разрађују и нуде екотуристички производ и прва наступе на тржиште, имаће одређену конкурентну предност. Константан циљ у развоју туризма мора да буде стварање и одржавање конкурентних предности како за платежне тржишне нише, тако и за масовни туризам и за трагаче за јединственим авантурама. Штавише, тржишне нише у светским размерама обично су оријентисане на имућније, образоване и туристички оријентисане особе. Стога би било катастрофално дугорочно занемаривати оваква тржишта.

Дневни ред 21 и одрживи туристички производи.

Упркос томе што је Дневни ред 21 усвојен 14. јуна 1992. године у Рио де Жанејру, садашњи тренутак намеће промену у управљању туристичким пословањем са главним нагласком на одрживост, очување животне средине и наметање принципа кружне економије. У том смислу управљање туристичким пословањем мора да поприми један нови иновативни значај.

Сагласно одлукама на скупу у Рију, одрживост претпоставља једну нову врсту дугорочних односа уз потпуно усаглашавање социјалних, економских чинилаца и чинилаца животне средине. Ево неких од занимљивијих питања уврштених у Дневни ред 21 која се односе на туристичку индустрију:

• Потреба да се у цену робе и услуга које се продају уврсте сви трошкови, укључујући трошкове заштите животне средине.
• Потреба за променом потрошачких навика преко програма јавне едукације и потрошачког избора.
• Потреба за елаборирањем стратегија и програма за прераду отпада и за побољшањем искоришћавања ресурса.
• Потреба за планирањем коришћења земље, као и обезбеђивање инфраструктуре, одрживих извора енергије и транспортних система.
• Потреба за гаранцијама за одрживи развој животне средине, социјалних и економских фактора.

У већини случајева један од најважнијих чинилаца у туристичкој индустрији који обезбеђује предност је квалитет природних и културних ресурса у одређеној туристичкој дестинацији. Одрживи развој односи се на одржавање и чак на побољшање квалитета ресурса.

Разрада производа са комерцијалним циљем одвија се на основу већ постојећих атракција, постројења и услуга:

• који су груписани и презентирани на такав начин да изгледају нови и привлачни за одређени тржишни сегмент
• који су допуњени новим атракцијама, постројењима, активностима, догађањима и услугама усмереним на одређене или нове тржишне сегменте, а постојећи производ се прилагођава новој потражњи
• који су створени да би побољшали имиџ дестинације
• који су у стању да привуку нове тржишне сегменте

Понуда мноштва разноврсних атракција циља да повећа потражњу услуга (смештаја, исхране, трговине на мало, саобраћаја). Ове услуге су економски покретачи туризма, али захтевају одређени обим посетилаца како би биле исплативе. Када постоји свега пар атракција усмерених на мала по величини туристичка тржишта, туристичка индустрија доживљава велика економска колебања. Разрада комерцијалних производа почива на тржишним проучавањима, маркетиншким техникама и комуникационим кампањама.

Овде ћемо размотрити само главни концепт продаје у туристичкој индустрији. Концепт је једноставан: док одређена дестинација не буде уврштена у туристички пакет или програм, она се не може продавати.

Други аспекат иновативног управљања туризмом је управљање са тачке гледишта промета (Revenue management) – управљање приходима. Ради се о иновативном приступу управљању који постаје све популарнији у последње време и намеће се као једна од најважнијих иновација у управљању.

Дефиниција управљања приходима.

Да бисмо схватили шта је управљање приходима, пре свега морамо да га дефинишемо. У оквирима хотелијерства широко је проширена дефиниција: „Да се прода примерена соба правом клијенту, у правом моменту, по правој цени, преко правилног канала дистрибуције, уз најбољу ефективност трошкова“.

Управљање приходима укључује коришћење података о ефективности и анализе које служе власницима хотела за тачније предвиђање потражње и осталих понашања потрошача. То им, са своје стране, омогућује да донесу разумније одлуке када је у питању формирање цена и дистрибуција, како би максимизирали приходе, односно добит.

Концепт управљања приходима су, у ствари, покренуле авио компаније тражећи начине да предвиде потражњу потрошача, да би увеле динамичко формирање цена. Међутим, то је применљиво у свакој индустрији где су различити клијенти спремни да плате различите цене за исти производ када постоји само одређена количина тог производа који треба да се прода, и када тај производ треба да се прода пре одређеног временског тренутка.

Да би се остварило ефективно управљање приходима, бизнис мора да има и неки начин за прогнозирање потражње и навика потрошачких расхода, како би се могле вршити информисане корекције. На пример, хотели могу да користе историјске податке, постојеће резервације, временске прогнозе и остале податке индустрије да би донели информисане одлуке о стратегији управљања приходима.

Зашто је управљање приходима важно?

Управљање приходима у хотелу омогућује власнику да искористи у максималној мери нетрајну инвентуру хотелских соба (потенцијал прихода од сваке собе “сагорева” сваким даном у којем соба није заузета) и да повећа максимално износ који генерише продаја. У суштини, инвентура омогућује онима који доносе одлуке да направе информисан избор на бази података уместо да рачуна на инстинкт или нагађања.

Хотели, као и многе друге туристичке организације, имају фиксне трошкове које треба да плате, независно од броја продатих соба и независно од тога колики новац генеришу гости. Дакле, преко стратегије управљања приходима власници хотела могу да гарантују да су њихови трошкови покривени и да се њихове цене и услуге динамично оптимизују.

Садржај примерног Пословног плана у области туристичког пословања

Резиме

Резиме мора да буде кратак. Резиме је улаз у остали део пословног плана. Резиме мора да буде добар, јер у противном читаоци неће наставити даље. Ваш план мора да буде усаглашен са главним циљем организације. То је бизнис, а не лекција писања. Ако продајете идеју, нагласите главно, учините је узбудљивом. Укажите на темпо раста, на могућности и конкурентне предности. Уколико једноставно проучавате идеју за себе, изјавите то у резимеу. Опште је правило да први одељак мора да садржи назив вашег бизниса, шта продаје, где се налази, као и тип и циљ плана. Можете, такође, да наведете кључеве успеха или да их барем укратко резимирате. Други одељак мора да наглашава важне елементе. Обично се укључују предвиђена продаја и добит, као и јединичне цене и доходовност. Укључује се све ново и иновативно што не бисте хтели нико да пропусти. То може да прида важну стратешку усмереност плану, новом производу или услузи итд. Код неких предузећа то може да буде привлачење нових партнера, улагања или ново ширење пословања, или чак смањење трошкова  и припрема за тешко раздобље.

Мисија

Опишите најбитније и темељне циљеве вашег пословања. Набројите користи које ћете нудити клијентима, запосленима и вама као власнику бизниса. Добар опис мисије главни је елеменат за одређивање вашег пословања и разјашњавање његових правих циљева клијентима, партнерима, запосленима и власницима. На пример, ако је сатисфакција и добра услуга клијентима важна за вас, подвуците то у опису мисије. Уколико су раст и добит важни, реците то. Немојте мешати мисију са циљевима. Обе су повезане са наменом. Мисија је повезана са темељним вредностима, а циљеви су повезани са мерљивим конкретним бројкама. Опис мисије је, такође, добра прилика да јасно дефинишете у којој сфери послујете. То може да буде одлучујуће за разумевање ваших кључева ка успеху.

Пословни циљеви

Зацртајте конкретне, мерљиве пословне циљеве као што је продаја, добит, брзина раста итд. Избегавајте да набрајате више од три најважнија циља, јер једна кратка листа наглашава усмереност и концентрацију. То није опис ваше мисије. Даље испуњење зависи од ваше способности да пратите напредак у постизању циљева и да мерите резултате. А испуњење је одлучујуће. Набројте главне задатке који треба да се испуне и поставите лице задужено за њихово испуњење.

Анализа тржишта

Анализа тржишта је усмерена на потенцијалне, а не на стварне клијенте. На пример, ако имате мали хотел са 8 кревета и целогодишњом попуњеношћу од 35%, зацртајте себи као циљ повећање процента попуњености (на пример 70%) и после тога се усредсредите на укупан број потенцијалних клијената којима можете да пружите услугу. Пошто усвојите идеју о потенцијалним клијентима, преостаје да прикупите податке и да направите израчуне. Памтите да је то претходна оцена, а не коначни пословни план. За тај први корак потребна вам је стварна анализа тржишта која ће вам помоћи да одлучите да ли желите да саставите целовит план. Да ли ће вас он довести до бољих пословних одлука и боље усредсређености на приоритетне сегменте? Извршите ваше проучавање са пословним циљем, како би то могло да усмерава ваше одлуке, а не само са циљем истраживања.

Анализа равнотеже прихода и расхода

Анализа равнотеже прихода и расхода користи се да би се утврдило у ком моменту приходи организације ће се изједначити са расходима и када ће, на основу тога, почети акумулисање добити. Анализа равнотеже прихода и расхода мора да буде одраз стварног финансијског стања организације. Да би се одредила тачка једнакости, пре свега мора да се направи разлика између сталних трошкова (који се не мењају у зависности од конкретне ситуације, тј. закупнина, камате, административни трошкови) и променљивих трошкова (који се мењају директно зависно од броја туриста).

Главна формула анализе равнотеже прихода и расхода представља укупан износ сталних трошкова подељен са продајном ценом минус променљивих трошкова. Узмимо као пример једно путовање од 3 ноћи и 3 дана:

• Стални трошкови: 3.000
• Променљиви трошкови: 250 по особи
• Продајна цена: 400 по особи
• Једнакост прихода и расхода=3.000/(400-250) = 20 туриста

Биће вам потребно 20 људи како не бисте имали добит или губитак код овакве продајне цене. Важно је да се биланса прихода и расхода направи пре наступа на тржиште, како бисте могли да формирате примерену цену која ће вам донети добит.

Анализа сврсисходности.

Једна од функција управљања у туристичком пословању је да утврди да ли је одређени производ тражен и да ли ће донети добит. То може да се изврши помоћу анализе сврсисходности. Углавном, циљ проучавања је да утврди да ли ће производ бити успешан или не. Морисон дефинише анализу сврсисходности као “проучавање потенцијалне потражње и економске применљивости одређеног бизниса или организације”.

Власници туристичког бизниса могу да направе оцену туристичке потражње током године, као и током одређеног временског периода.

Од изузетне је важности да управљачка екипа може да израђује и поштује буџет. Постоје два типа буџета: текући буџет који се користи за управљање приходима од услуга; и буџет у каси који се користи код израчунавања стварног новчаног тока.

Одређују се производни трошкови, цене услуга које се пружају и потребан приход за покривање трошкова и генерисање добити. Зацртавају се, такође, месечни циљеви помоћу којих организација прати планирани правац. Помоћу текућег буџета врши се оцена рада на месечној бази, са циљем да се утврди када је потребно да се запосли додатно радника, када је потребно да се смањи продаја, и како да се утврде снажна и слаба раздобља.

Буџети у каси одређују када и одакле долазе новчани токови, када се обављају плаћања трошкова и када се очекују приходи. То је потребно да би се утврдило да ли су у датом моменту организацији потребна додатна финансијска средства или она располаже са вишковима у каси. На пример:

Примерни буџет

Посета Х: Примерни буџет за 20 туриста

Променљиви трошкови по особи – 250

Стални трошкови  – (3.000/20) – 150

Укупно пре повећања цене – 400

Повећана цена (плански) (колико може да поднесе тржиште) – 25%

Продајна цена по особи – 550

Стални трошкови су они које очекујете да имате у току једног стандардног месеца за закупнину, плате, режијске трошкове и остале уобичајене текуће трошкове које очекујете независно од продаје. Променљиви трошкови су јединични трошкови које нећете учинити, уколико се не појави конкретна јединица, као на пример сировине за произвођаче, вредност производа или вредност пружања услуге.

Извори и додатни ресурси на тему:

• Дневни ред 21: http://education.rec.org/bg/our_earth_in_the_future/sustainable_development/22-04-02.shtml
• Гарнер, Вилијам С. Развоја туризма, Принципи, Процеси и политика. Ван Ностранд, Рејнолд, САД, 1996.
• Димитров, П., Иновације у туризму, УИ “Неофит Рилски”, Благоевград, 2006.
• Димитров, П., Коњунктура у туристическој индустрији, ЈЗУ „Неофит Рилски“, 2003.
• Интелигентни приручник за иновације у сфери услуга, састављен од одељења “Кластери и подршка МСП” Генералне дирекције “Предузећа и индустрија” Европске комисије после консултовања са одељењем “Интелигентан и одржив раст” Генералне дирекције за “Регионалну политику”; European Commission
• Directorate-Generalfor Enterprise and Industry, Unit D.5: Clusters and Support for SMEs, e-mail: ENTR-CLUSTERS-AND-SUPPORT-FOR-SMES@ec.europa.eu,
• URL: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/support/
• Нолан, Тимоти М., Голдштајн, Леонард, Вилијам Џ. “Примењено стратешко планирање: Приручник саветника”, Пфајфер&C., Сан Дијего, Калифорнија:1992.
• Принципи, процеси и политика. Ван Ностранд, Рејнолд, САД, 1996.
• Приручник за мали приватни бизнис, Разрада конкурентних туристичких производа; Пројекат “Очување биодиверзитета и економски раст” ARD Спонзорисан од ААМР и Владе Бугарске Доналд Е. Хоукинс и Кристин Ламороу, Катедра за Управљање туризмом и хотелијерством, Школа бизниса и јавног менаџмента, Универзитет “Џорџ Вашингтон ”, Вашингтон, САД, Бугарска, јун, 2001.,
• Феј, Бетси, “Основи управљања туризмом”, Прентис Хол, Њу Џерзи: 1992.
• Шта је управљање приходима? https://www.revfine.com/what-is-revenue-management/

Иновације у маркетингу

Туристичко тржиште постаје све сложеније и комплексније и претвара се у глобално међународно тржиште са најразличитијим мотивацијама и разноврсним потрошачким понашањем. Пре 50 година само најимућнији људи могли су да себи приуште одморе на међународним дестинацијама. Појавом млазних авиона и опадањем цена карата услед тога, појавом масовних туристичких пакета, као и развојем приступачних туристичких капацитета који могу да сместе те туристе, изглед међународних феријалних путовања промењен је заувек.

Шта купују туристи?

Туристи плаћају услуге које су им потребне како би провели угодно слободно време у другачијем и, често пута, непознатом окружењу, али траже удобности и пре свега доживљаје и управо се то купује.

Са тачке гледишта туриста:

• ресурси / атракције = могућности за открића. СТВАРИ КОЈЕ ДА ВИДЕ
• активности = могућности за угодан провод. СТВАРИ КОЈЕ ДА РАДЕ
• услуге, постројења и инфраструктура = обезбеђен приступ могућностима.

Када су ти ресурси, атракције, активности, услуге, постројења и инфраструктура нови или различити, они могу да постану важан део одмора, додајући вредност путовању. На пример, вожња чамцима са прозирним дном, лекције роњења са апаратом за дисање, јахање, шетње у природи, фолклорне манифестације итд.

Туристи купују снове за забаву и угодне доживљаје. Они купују разоноду и авантуре у очекивању да ће доживети нешто другачије од онога што доживљавају тамо где живе. Они купују визије и обећања да ће дестинација остварити њихова очекивања и да ће жељене услуге бити пружене на одговарајућем месту и у одговарајућем времену. Неиспуњена очекивања изазивају разочарање. Разочарани клијенти се љуте и жале. Они неће доћи поново и испричаће другима о свом неугодном проводу.

Стога запамтите да слободно време поседује:

• Огроман емоционалан набој, то је време за забаву и лични развој; време за остваривање снова.
• Велику економску вредност, јер је време скупо.

Сегментација тржишта.

Тржиште се састоји од сегмената према специфичним обележјима одређене дестинације или бизниса. Не постоје универзални критеријуми за сегментацију тржишта, али се користе различити демографски и психографски критеријуми, као и критеријуми потрошачког понашања.

Географски и демографски критеријуми као што су пол, старост или пребивалиште често не дају довољно података о навикама и преференцијама одређеног тржишног сегмента. Стога за одређивање сегмената се користе критеријуми везани за потрошачко понашање код куповине производа, као на пример:

• Главна мотивација за предузимање путовања
• Путовање у туристичкој групи или индивидуално
• Директно букирање или преко туристичког агента
• Састав туристичке групе: парови, породице, пријатељи
• Врста превоза и смештаја
• Преферисана сезона
• Трошкови: коришћене услуге/захтеване услуге, избор активности, “лака” или “тешка” категорија потрошача
• Визије и перцепције
• Степен лојалности: редовни клијенти, степен поновљивости

Независно од тога који се критеријуми примењују, добијени сегменти морају да буду:

• Мерљиви: Тржишни сегмент је користан, уколико је могуће да се измери величина и куповна моћ групе потрошача.
• Приступачни: Група мора да буде доступна помоћу комуникација и рекламних кампања.
• Значајни: Довољно велики и са довољно потенцијала за добит, како би оправдали одговарајућу тржишну стратегију. Свакако, критична величина је различита за различите туристичке фирме, али је могуће да се одреде и не толико велике тржишне нише које нуде добре могућности за специјализацију. Неке тржишне нише могле би да испадну прилично профитабилне.

Туристичка предузећа и дестинације морају да развијају компатибилне производе усмерене на компатибилне сегменте. Туристи више воле места која посећују туристи попут њих, који се понашају на сличан начин и имају сличан начин живота.

Тржишна проучавања као инструмент доношења тржишних одлука.

Тржишна проучавања су маркетиншко средство које:

• Олакшава доношење управљачких одлука
• Смањује ризик, јер се одлуке заснивају на бољем познавању тржишта

Тржишно проучавање одвија се према следећем редоследу:

1. Одређивање најзначајнијих података за одговарајући бизнис.
2. Одређивање примарних и секундарних извора података.

• Примарни подаци: Специјална проучавања. Могу да захтевају стручно мишљење и да буду скупа, али могу да се спроводе заједно са другим заинтересованим странама (јавним или приватним)
• Секундарни подаци: Статистички извори, јавни извештаји о тржишту, медији, базе података итд.

3. Коришћење сопствених података услед управљачких активности.
4. Изградња система за периодичко прикупљање података. Одговарајући подаци прикупљају се у свакодневном пословању, из секундарних извора, из специјализованих проучавања. Прикупљање података који подлежу упоређењу од прворазредног је значаја за одређивање трендова.
5. Анализа резултата и закључци.
6. Упознавање одговарајућих људи у организацији са њима.
7. Резултати и закључци морају да буду доступни за праћење пословања и за оцену његовог испуњења

Потребни тржишни подаци за елаборирање туристичког производа:

1. Укупан обим посетилаца/корисника

• Сезонска расподела
• Тржишни удео (% циљног тржишта)
• Спецификација по сегментима

2. Мотивација за путовање

• Демографска обележја
• Националност
• Старост
• Пол
• Занимање
• Пребивалиште
• Брачно стање

3. Потрошачке навике

• Одакле стичу информације?
• Врста и период резервације (јединичне услуге, пакет и др.)
• Величина групе
• Ниво трошкова (по особи дневно, спецификација по категоријама трошкова)
• Трајање боравка
• Врста места за ноћење
• Врста превоза
• Активности за време одмора
• Фреквенција путовања/ Врста дестинације
• Степен сатисфакције

4. Визије

• Целовита визија о дестинацији и организацији
• Визија о појединим услугама и атрибутима
• Имагинарна визија у односу на стварност
• Упоређење са визијом конкуренције

5. Управљачки показатељи

• Спецификација прихода и текућих расхода по секторима:
• Хотели, путнички агенти и др.
• Просечна попуњеност/дневна норма смештајних капацитета
• Просечна добит и исплативост улагања

4. Изузетне маркетиншке иновације које могу ефективно да се користе у туристичком пословању:
5. Видео кампање туристичких доживљаја

KLM Royal Dutch Airlines изграђује холограмски бар где људи могу да се састају, како би размењивали локалне савете, док чекају своје летове. Ови холограмски барови изграђују се на аеродромима у Амстердаму, Ослу и Рио де Жанејру.

https://vimeo.com/313764759

Cheap Flights и агенција Чика Греј створили су рекламни банер који се појављује на чланцима о спорту, уметности, музичким догађајима и на другим публикацијама. Корисник једноставно мора да клизне сличицу на чланак у банеру Cheap Flights и банер одмах проналази најбоље карте. Уместо да се фокусира на дестинацијама он популаризује доживљаје који већ занимају људе.

https://youtu.be/4jSQ1oJgJOw

Спаваћа соба Ван Гога – Изволите

Да би популаризовао изложбу Ван Гога у Чикашком Институту Уметности у 2016. години, Лео Барнет изградио је у реалним димензијама спаваћу собу Ван Гога и укључио је у Airbnb као место за ноћење. Кампања је остварила изузетан успех.

https://youtu.be/oyJQNuAppE8

2. Креативне штампане туристичке рекламе

Норвешке авиолиније користе растанак Бранџелине (Бреда Пита и Анџелине Џоли) за своје циљеве

Приказ https://colorwhistle.com/travel-marketing-campaigns/

Kielo Travel – Сањате о одмору?

Приказ https://colorwhistle.com/travel-marketing-campaigns/

CVC – Свет је напољу

Приказ https://colorwhistle.com/travel-marketing-campaigns/

Центри за крстареће бродове – Сањате о крстарењу?

Приказ https://colorwhistle.com/travel-marketing-campaigns/

Државни музеј архитектуре „Шћусев“ – Откријте целу причу

Приказ https://colorwhistle.com/travel-marketing-campaigns/

3. Туристичке рекламе у социјалним медијима​

Eurostar спроводи кампању на Instagram која циља да буде замашна. Њихов циљ је да популаризују путовање возом од Лондона до Париза. Они су једну целу илустрацију путовања од Лондона до Париза исекли на 200 одвојених комада које објављују на Instagram. За још већи ефекат преобликовали су неке публикације у видео спотове, а друге као скривене предлоге.

Приказ https://colorwhistle.com/travel-marketing-campaigns/

Одељење за туризам Хаваја одлучило је да онима који по први пут посећују Хаваје презентује локалну лепоту и културу. Осим тога они желе да претходни посетиоци поново посете острво. Одељење за туризам одлучило је да сарађује са активним туристима на Instagram-у и позвало кориснике да поделе омиљене успомене са Хаваја користећи хаштаг #LetHawaiiHappen. Кампања је остварила енормни успех, јер обични корисници деле властите доживљаје.

WOW Airlines покренуо је програм Snaptraveler у којем 4 победника ће обићи бесплатно свих 28 дестинација авиокомпаније. Заузврат они морају да објаве Snap причу са свих локација које посећују. Идеја овог летњег такмичења на Snapchat-у је да се створи доживљај сличан телевизијском ријалитију. Садржај је усмерен на њихову главну демографску групу и то може да подели на акаунту WOW Airlines у Snapchat.

Туристички савет Кеније успоставио је партнерство са Expedia да би популарисао Кенију као невероватну туристичку дестинацију. Они су изабрали познати пар туристичких блогера и послали их на једнонедељно путовање у Кенију без фиксне маршруте. Људи који прате пар на Instagram-у могу да одређују маршруту гласањем у анкети Instagram Stories. Током целе седмице пар је емитовао путовање за своје следбенике на Instagram-у. Садржај је преусмерен и на микро вебсајт. Ова кампања остварила је огроман успех.

Савезна држава Џорџија жели да се позиционира као најповољнију дестинацију за кућне љубимце у Америци. Осмишљена је стратегија за социјалне медије усмерена на власнике кућних љубимаца која генерише велику количину публикација у социјалним медијима са хаштагом #ExploreGeorgiaPup, да би се показало да је Џорџија идеално место за посету са кућним љубимцем. Ова кампања генерише велики промет на њиховом вебсајту, а такође им је омогућила да достигну 10.000+ следбеника на њиховој платформи за кућне љубимце у Pinterest.

4. Туристички мејл маркетинг

Air Canada

У току пријаве мејлом Air Canada моли нове претплатнике да унесу најближи аеродром и дестинације које их занимају за будућа путовања. Користећи ове податке, они шаљу персонализоване поруке према интересу претплатника.

Virgin Virgin

Virgin Atlantic је доказао да може да популарише активности које су фокусиране на путовање, а не само на дестинацију. Компанија је поклонила клијентима доживљај за памћење слањем мејл порука за скокове падобраном у виртуелној стварности.

Flight Center

Временски ограничене понуде увек стварају осећај неодложности и подстичу људе да предузимају радње. Flight Center користи ову идеју да би предложио јефтине понуде за путовање у Њујорк. Како би доказали да је понуда временски ограничена, на крају мејл поруке они додају сат за обрнуто одбројавање.

Извори и додатни ресурси о овој теми:

• Гарнер, Вилијам С. Развој туризма, Принципи, Процеси и политика. Ван Ностранд, Рејнолд, САД, 1996.
• Димитров, П., Иновације у туризму, УИ “Неофит Рилски”, Благоевград, 2006.
• Димитров, П., Коњунктура у туристическој индустрији, ЈЗУ „Неофит Рилски“, 2003.
• Интелигентни приручник за иновације у сфери услуга, састављен од стране одељења “Кластери и подршка МСП” Генералне дирекције “Предузећа и индустрија” Европске комисије после саветовања са одељењем “Интелигентан и одржив раст” Генералне дирекције за “Регионалну политику”; European Commission
• Directorate-General for Enterprise and Industry, Unit D.5: Clusters and Support for SMEs, e-mail: ENTR-CLUSTERS-AND-SUPPORT-FOR-SMES@ec.europa.eu,
• URL: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/support/
• Нолан, Тимоти М., Голдштајн, Леонард, Вилијам Џ. “Примењено стратешко планирање: Приручник консултанта”, Пфајфер & C., Сан Дијего, Калифорнија:1992.
• Принципи, процеси и политика. Ван Ностранд, Рејнолд, САД, 1996.
• Приручник за мали приватни бизнис, Разрада конкурентних туристичких производа; Пројекат “Очување биодиверзитета и економски раст” ARD Спонзорисан од стране ААМР и Владе Бугарске Доналд Е. Хокинс и Кристин Ламороу, Катедра за Управљање туризмом и хотелијерством, Школа за бизнис и јавни менаџмент, Универзитет “Џорџ Вашингтон”, Вашингтон, САД, Бугарска, јун, 2001.,
• Феј, Бетси, “Основи управљања туризмом”, Прентис Хол, Њу Џерзи: 1992.
• Креативне рекламе туристичког пословања: https://colorwhistle.com/travel-marketing-campaigns/

Већ је постало јасно да се туристички сектор муњевито развија.

Свакодневно милијарде туриста букирају места за смештај. Упркос томе конкуренција је немилосрдна – на тржишту је на хиљаде дестинација и нових понуда.

Да би се савремени туристи придобили као клијенти и да би се удовољило њиховим очекивањима свака туристичка организација мора да држи корак са трендовима. Савремени гости су навикли да користе технологије. Свугде и у сваком тренутку. Стога већина путника изјављује да очекује да види иновативне технологије у местима за смештај и туристичким објектима које посећују.

Проучавање консалтинг организације Делојт утврдило је да корисници очекују паметна технолошка решења. То се односи и на туристички сектор који мора да се прилагоди навикама и очекивањима који се брзо мењају.

Размотримо неке од последњих трендова у области технолошких решења намењених туристичком пословању:

OTA или Online Travel Agency (дигитална туристичка агенција)

OTA су онлајн компаније чији веб сајтови омогућују корисницима да резервишу различите услуге везане за путовања директно преко Интернета.

Оне су агенти трећих страна и препродају путовања, хотеле, закуп аутомобила, летове, феријалне пакете и др.

Данас је куповина путовања преко онлајн агенција веома популарна. Нарочито у сегменту путовања у последњем минуту, а такође и због честог коришћења паметних телефона. Данашњи корисници у сталном су покрету и предност механизма букирања који OTA нуди је неодложно плаћање и потврђивање резервације.

Примери најпознатијих OTA су:

• Група Priceline (Booking.com, Priceline.com, agoda.com, KAYAK, rentalcars.com, OpenTable)
• Expedia, Inc. (Expedia.com, Hotels.com, Egencia, Hotwire, Trivago, Venere.com, CarRentals.com, Classic Vacations, Expedia CruiseShipCenters, Expedia Local Expert (LX), Wotif Group, Travelocity)
• TripAdvisor Inc (tripadvisor.com)
• Opodo (opodo.com)

Интернет ствари (IoT)

Шта је Интернет ствари (Internet of Things, IoT)? Најопштије речено, појам је усмерен на паметне уређаје који прикупљају податке и могу да се повезују међусобно помоћу интернета, односно бежичне мрежне везе. Која је примена технологије у туристичкој грани? Корист је обећавајућа – од аутоматизованих хотелских соба до уређаја који јављају особљу да је потребно чишћење.

Мобилни телефон уместо кључа

Веома популарно постаје откључавање врата помоћу паметних телефона. Многи туристи би оценили сличну могућност. Паметне апликације за смарт телефоне омогућују све то.

Виртуелна стварност

Виртуелна стварност (Virtual reality, VR) постаје све популарнија последњих година и туристички сектор није изузетак.

Све више туристичких веб сајтова користи 360-степенске приказе да би омогућили корисницима виртуелну шетњу у туристичком објекту или око њега или околних знаменитости. Али то није све. Туристички објекти могу да користе виртуелну стварност не само да би информисали, већ и да би забављали тренутне и потенцијалне госте.

Додата стварност

Додата стварност (Augmented reality, AR) комбинује видео приказе реалног света са компјутерски генерисаним приказима. Могућности сличних технологија су неограничене. Замислите интерактивне водиче који преносе корисника на различите локације. Додата стварност може ефективно да се користи за маркетинг на одређеним дестинацијама.

Директна букирања

Једна од главних предности директног букирања је избегавање провизије. Букирања не пролазе кроз треће стране чиме се смањују трошкови. Мноштво онлајн добављача нуди системе за букирање који се интегришу и са којима букирање се врши директно на туристичком вебсајту, а не ван њега.

Софтвер за управљање (PMS)

Слични софтверски системи нуде функционалности као што су олакшана организација, управљање и контрола свакодневних активности и трансакција које се обављају у туристичком пословању.

Сличан систем олакшава администрацију, уштеђује време како у управљању туризмом, тако и гостију.

Понекад иновациони технолошки системи комбинују Директно букирање и Софтвер за управљање повећавајући на тај начин додату вредност места за смештај. Такав систем је BBify.com – систем управљања и букирања смештајних капацитета. Систем је јединствен, јер је примерен за мале и средње смештајне објекте и чини их конкурентним у односу на огромне ланце са великим технолошким буџетом. BBify.com омогућује уградњу обрасца за директно букирање на постојећем вебсајту организације или стварање новог вебсајта директно на платформи. Исто тако даје целокупан пакет алата за управљање не само букирања, већ и свакодневних задатака у месту за смештај.

Бежично пуњење

Постоји појам познат као „узнемиреност због пражњења батерије телефона“. Мобилна марка LG спровела је проучавање које је утврдило да се људи понашају чудно када им се батерија паметног телефона испразни.

Људи су страствено привржени својим телефонима и туристички бизнис може да искористи нове технологије за бежично пуњење батерија.

Сајбер безбедност

Данас се све више говори о сајбер безбедности. Појам означава процес заштите и обнављања мрежа, уређаја и програма против дигиталних напада.

У туристичкој грани недостатак борбе против дигиталних напада може да доведе до мноштва проблема, јер хотелијери раде са осетљивим подацима о личности. Важно је да се користе системи за заштиту попут облачних услуга за сајбер заштиту.

Вештачка интелигенција

Савремени клијенти траже одговоре на питања у реалном времену. Стога услуге које се пружају клијентима морају да буду високог квалитета и да буду доступне преко мноштва комуникационих канала. Међутим, тешко је и скупо бити на располагању 24/7. Које је решење? Чатботови базирани на вештачкој интелигенцији.

Роботи

Последњих година роботи се могу срести не само у научнофантастичним филмовима, већ и у свакодневици. То је постало могуће захваљујући напредним технологијама као што је машинска самоедукација. Роботи активно улазе у туристичко пословање. Зашто? Зато што гости очекују висококвалитетну и брзу услугу.

На пример јапански хотел Henn-na in Nagasaki замењује особље роботима који смештају госте, одговарају на главна питања и региструју ослобађање соба.

Хотелски ланац Hilton користи робот који је опремљен вештачком интелигенцијом и може да одговара адекватно на питања попут конферансијеа:

• „Где је најближи француски ресторан?“
• „Где је аеродром?“
• „Када се служи вечера?“

Авиолиније користе роботе за чекирање пртљага и чак за проверу путних исправа.

Холограми

Технологија представља врсту додате стварности (AR) која омогућује стварање реалистичког тродимензионалног приказа.

Уређаји са функцијом за контролу гласом

Слични уређаји (познати још као гласовни асистенти) омогућују разумевање и испуњење једноставних гласовних команди.

У туристичком пословању уређаји са функцијом гласовне контроле могу да побољшају клијентски доживљај и да убрзају процесе букирања.

Персонални гласовни помоћници су већ прилично добро развијени, неки примери за то су Siri, Alexa, Cortana, Bixby и Google Assistant.

Препознавање лица

Најопштије речено, препознавање лица је биометријска технологија која се користи за идентификовање људи помоћу анализе црта њихових лица. Технологија се примењује и у туристичком пословању.

• у области безбедности – гости могу да улазе у собе помоћу идентификовања њихових лица.
• плаћања – технологија може да помогне аутентификацију плаћања. MasterCard већ користи препознавање лица за то.
• сервисирање клијената – службеници могу да идентификују госте чак пре њиховог доласка у туристички објекат.

Често пута вештачка интелигенција, роботи (или холограми), гласовна идентификација и контрола, као и препознавање лица улазе у исти технолошки производ у туристичком пословању – најчешће на рецепцији, али постоје и многа друга места за њихову примену у туристичком пословању.

Брзи Wi-fi

То није технологија која се може запоставити. Гости су навикли да добијају супер брзу интернет везу и препоручљиво је да она буде бесплатна.

Блокчејн технологија

Блокчејн представља методу чувања информације у „ланцу“ међусобно повезаних компјутерских записа који се зову блокови.

Која је примена технологије у туристичком пословању?

Од сигурног плаћања до праћења пртљага.

Технологија за тржишно обавештавање

Информација о ценама у реалном времену омогућиће вам да пратите и анализујете конкуренте и да направите паметан избор сопствених цена, како бисте оптимизовали управљање приходима. Управљање приходима од резервација може да буде компликован процес, нарочито на тржишту које се компликује сваки минут због даљег раста како туристичких компанија, тако и канала за букирање. Приступ у реалном времену показатељима управљања приходима непроцењива је допуна вашој стратегији цена. Уз правилан алат моћи ћете да пратите ваше конкуренте и добијаћете обавештења, тако да никада нећете пропустити промене на тржишту. Можете, такође, да имате увид у извештаје и да предвиђате потражњу, како бисте донели најбоља могућа решења за вашу стратегију цена. Инструмент мора да вам покаже текуће тарифе и да побољша вашу способност да остварите циљеве у погледу прихода.

Аутоматизација маркетинга

Платформе за аутоматизацију маркетинга аутоматизују процес од проналаска потенцијалних клијената до продаје. За туристичко пословање то значи лична комуникација са потенцијалним гостима, њихово ангажовање и касније букирање. Када су интегрисани са вашим CRM системом (системом за управљање односа са странкама), продаја и маркетинг раде још успешније заједно. Софтвер за аутоматизацију маркетинга омогућује израду кампања и циљних страна, као и публикације на друштвеним мрежама на једном месту и то мора да буде једна од водећих иновација ваше маркетиншке стратегије електронског развоја.

Неке од кључних предности коришћења платформе за аутоматизацију маркетинга укључују:

• могућност за стварање и експериментирање са различитим мејл порукама и циљним странама за побољшано генерисање потенцијалних клијената.
• способност да едукујете потенцијалне клијенте (госте) помоћу аутоматизованих кампања за својеврсно упознавање са туристичком дестинацијом, како бисте побољшали могућности да их претворите у редовне и задовољне клијенте.
• детаљне извештаје који показују ефективност мејл порука, проценат реализације и исплативост улагања (ROI), специфицирани по кампањама.
• показатељи за праћење и евидентирање на вашој платформи за аутоматизацију маркетинга непроцењив су ресурс који вам помаже да прецизирате ефективност ваших мејл порука и стимулативних кампања, да повећате проценат конверзије и резервација, као и да побољшате целокупан пословни процес.

Осим тога треба да посветите пуно пажње:

• друштвеним медијским платформама
• инструментима за електронске поште
• апликацијама усмереним на промотивне понуде
• системима за побољшање комуникације са клијентима

Све се то мора учинити пре него што уопште почнете да размишљате о куповини кључаонице за врата која ће се отварати мобилним телефоном или за инсталирање интелигентног телевизора у собама хотела. Добро проучите главне маркетиншке аутоматизације и искористите их према свом буџету. Неке од њих захтевају једино време, уложите га, нарочито ако га имате напретек.

Као и за све пословне активности у пословању, реакције гостију од виталног су значаја – слушајте шта кажу ваши гости. Ако вам никада нису упућиване жалбе у вези са вашим купатилом, можда и није потребно да трошите новац да бисте уградили подно грејање. Уместо тога обновите систем за забаву који, као што је неколико гостију споменуло, делује помало застарео. Улагања у иновације такође треба да буду увек усклађена са оним  што је потребно, а не са оним што сматрате да ће побољшати ваш имиџ.

Извори и додатни ресурси о овој теми:

• https://roombre.com/bg/blog/hotel-marketing/15-inovativni-tehnologii-v-hotelierstvoto.html
• https://www.xotels.com/en/glossary/ota/
• https://www.siteminder.com/r/hotel-technology-systems-products
• https://www.siteminder.com/r/trends-advice/hotel-management/hotel-management-definitions-operations-ideas-software